在 RE:LAB 的團隊成員中，有各式各樣的思考模式和人格特質，為了讓大家更容易在短時間內用適合自己的方式表達想法，不受限於特定的討論形式，共同激盪出兼具邏輯與創意的解決方案，我們在過去幾年發展出了「雙向激盪法」。
適用「雙向激盪法」的情境有哪些？
- 在跨領域會議中發展兼具邏輯和創意的企劃
- 在跨部門討論中發想能解決特定問題的策略
- 製作從目標管理（MBO：Management by Objectives）到執行的工作邏輯表
需要哪些角色參與「雙向激盪法」？
為了讓說明更簡單，以下我們將列出三種運用「雙向激盪法」需要的三種大腦類型。大腦當然無法被簡單分類，這樣說明只是方便大家理解這樣的會議往往需要哪些思考模式，同一個人也能夠切換不同的思考模式，自己和自己激盪也是有趣的體驗，如果你有這樣的能力和經驗，也能獨立使用「雙向激盪法」。只是要記得，每個人的視野和想法終究有限，如果想要有所突破，還是建議不時和身邊厲害或有趣的人一起玩玩「雙向激盪法」。
在上述的適用情境中，如果想產出有邏輯又不失創意的會議成果，你至少會需要這三種類型的大腦：
➊ 理性地目標導向思考並評估效益
檢核目標與目標間的水平與垂直關係是否合理，並且能釐清目標間的層級關係，再根據最高的目標從上而下地篩選出適當的相關目標集群。在會議進行的過程和結論中，確認大家會議中想出來的方法能回應目標和子目標（可能是KPI），子目標再往下發展成要落實的執行項目或企劃任務。
➋ 擅長不受限制建立連結的創意發想
總是能夠把意想不到事物連結在一起，源源不絕地產出有趣的點子，並且在既有的點子中持續跳脫框架、追求進化。最好能在會議中提出「運用有限的資源放大效益」的做法，透過創意和獨特的觀點槓桿出新的解方。
➌ 能組織想法兼具條理與心細
經常在腦中進行想法的拆解與再建構，能不費力地評估「執行不同做法的可行性」與「回應目標的價值」，將一定程度抽象或不完整的概念化為具體甚至可量化的執行方案。這樣的人未必具備勇於表達的特質，但往往能點出盲區，避免大家一頭熱地將投入在未審慎評估的方案中。
如何使用「雙向激盪法」？
下圖是「雙向激盪法」的基本雛型，從圖中不難看出「雙向」指的就是「由上方的目標往下推導」和「從下方不受限的區域創意發想再往上連結回目標」的兩種方向。這兩個方向經過有條理地拆解和建構，往中央的區域發展，最後交織出適合執行的策略或企劃方案。
以下就依照四個簡單的步驟說明運用「雙向激盪法」的流程：
STEP. 0 會議前準備
很多人會忽略這個步驟，但其實會議早在大家坐下來之前就開始了。有幾個重要的關鍵在會議前就決定了：
➀ 參與會議的成員選擇
除了前面提到的三種大腦（思考模式）之外，我們也會需要熟悉這個專案目標與在乎執行成果的夥伴參與這場會議，如果這個專案不是全新的開展，而是進行了一段時間或是要奠基在過去的基礎上發展，那最好邀請能掌握相關資訊的夥伴參與。
➁ 參與會議者的心態與重視程度
在發出會議通知和說明的同時，需要讓參與會議者清楚知道這個會議的性質、需要全心地投入一段完整的會議時間，並且慎重地告知這場會議的重要性，可能將定錨接下來的專案策略或企劃提案。如果有些資料需要事先準備也要確認都有確實被執行。
➂ 會議時長度與流程細節設計
想要「討論的目標愈大」或是「參與的人數愈多」，會議時間就會拉得愈長，一般建議將會議控制在 60-90 分鐘內結束，如果評估會超過這個時間長度，那不妨將目標先進行收斂或是將會議的人數減少到 4 人以下。
④ 會議進行的形式與相關工具確認
如果是線上會議，建議可以使用可多人編輯的視覺化討論平台，如 Figjam，如果是線下會議，則需要一個舒服能走動的空間，加上一個夠大的牆面和便利貼等小道具（將每個想法寫在便利貼上，方便移動整理）。
STEP. 1 討論開始前的說明＆設定
每個人剛走進會議室坐下來的時候，不一定準備好全心投入這場會議，另外，大家通常對於會議要進行的討論存在著一定的資訊落差，所以這些事項在會議一開始就需要說明清楚：
➀ 說明會議的流程與相關設定
為了讓大家在過程中更投入而不會一直分心思考會議流程，在一開始就要說明清楚，並且確認大家都理解。另外，在共創的版面中建議加入左右兩側的「相關資源」＆「相關限制」，讓大家更清楚的知道有哪些現成的資源可以運用，以及有哪些限制的框架。（參考見下圖）
➁ 簡短重述會議目標＆喚醒參與者的潛能
在說明會議目標時，同時要讓參與者理解這場會議的重要性，接著讓每個成員知道他們需要參與這場會議的原因，讓他們也都理解自己的角色與重要性，喚醒他們的重視與潛力的發揮。
➂ 說明會議的流程與相關設定
為了讓大家在過程中更投入而不會一直分心思考會議流程，在一開始就要說明清楚，並且確認大家都理解。另外，在共創的版面中建議加入左右兩側的「相關資源」＆「相關限制」，讓大家更清楚的知道有哪些現成的資源可以運用，以及有哪些限制的框架。（參考見下圖）
下圖示意是 RE:LAB 為了推廣一個數位工具「客製圖產生器」而發展行銷企劃的過程：在版面上清楚寫下目標、相關資源與相關限制。
STEP. 2 雙向發展共創
由會議主持人說明這個階段明確地進行時間長度（建議為20-30分鐘），在時間內讓會議參與者自由地遊走在這個版面上發展想法，在這個過程中有三個關鍵需要注意：
➀ 確認兩種方向的發展都有在進行
過程中如果有哪個方向進行地比較不順利，會議主持人可以適時地關心並進行引導，引導的方式包含參與該方向的討論或是鼓勵具備不同思考模式的夥伴切換大腦協助不同方向的擴展。
➁ 確認沒有人因誤解而落單
如果有人在發展想法的過程中太偏離整體專案的需求，甚至因為誤解而迷路，需要適時地把他拉回來，也可以提醒他停下來看看上方的目標發展，有助於使創意的發想節點不至於偏離會議目標。
➂ 讓想法與想法之間產生連結
當版面中兩種方向的節點都發展到一定的程度（目標導向方向以發展2層以上、創意做法的發想已有6種以上），那就要觀察是否有人在理解目標和子目標們的推導關係，同時仔細評估不同做法的價值與可行性，也就是「試圖組織與彙整目標與作法間的關係」。
STEP. 3 分享與整理想法
由會議主持人帶著大家共同檢視版面上發展的目標和做法，並進行篩選與歸納，這樣將有助於最後階段的激盪彙整，一同檢視版面上的想法時，有三個重要的引導需要進行：
➀ 從目標導向進行重要層級的篩選
評估從最上層的目標往下發展的子目標和KPI，哪些才是回應最上層目標的關鍵，並確認留下的項目在執行後有方法能驗證成效。另外，若有些子目標或KPI達成的效果是重複的，只需要留下投入資源較少或風險較低的。
➁ 將相關或可連結的做法進行歸納
許多好的做法可能相似或有結合的可能性，有些好做法則適合收斂成主要和輔助的執行方案，在這個階段大家可以根據做法的屬性和效果，把它們歸納成不同的集群（在線上軟體中可以直接拖拉，若是在實體牆面上可以移動便利貼）。
➂ 視情況決定是否需要第二次的共創（重複上一階段）
完成前兩項討論後，大家可以檢視整個畫面，看看目前的發展是否已經有找出能回應目標的突破做法，若是認為還不足夠，則可以再重複一次上一個階段的任務。
STEP. 4 最後激盪與總結
在前兩個階段運作的過程中，有些擅長連結和歸納的夥伴同時已經在思考「哪些做法較能回應上方的目標們」，如果有相關的覺察，可以在過程中就把子目標/KPI和相關的做法連結起來，在最後這個階段則是大家再一起共同確認連結的合理性和可行性：
➀ 雙向的連結與最後歸納
收斂後的做法集群回應了哪一些子目標/KPI？能回應的做法中哪些需要投入的資源較少，但是事半功倍？再次檢視左右兩側的「相關資源」和「相關限制」，留下能槓桿既有資源又可行的做法。這樣一來，我們就長出了有脈絡且可行的策略企劃！
空白版面下載-「雙向激盪法」
其實只要參考最前面的重要雛形，大家都可以自行發展適合內部組織的「雙向激盪法」版面，這裡提供的空白版本供大家內部討論使用，但不開放商業用途喔！